当汽车行业从“增量时代”迈入“存量博弈”阶段，新能源市场渗透率已突破50%，“价格战”卷土重来，用户购车决策也在悄然转变。在这样的市场竞争环境下，传统经销商集团该如何破局？作为连续14年跻身全国百强汽车经销商集团的企业，“业乔”深耕区域市场26年，一方面以传统经销商4S店业务“精耕细作”稳固基本盘，另一方面以“乔乔车”养车平台开拓新蓝海。近期，业乔集团副总经理于政伟在沈阳总部办公室，向“易车志”讲述了这家深耕东北市场的区域强商，如何在变局中找到属于自己的生存之道。
穿越周期，26年沉淀“三大生存法则”
成立于1999年的业乔集团，见证了中国汽车市场从萌芽期到成熟期的过程。如今旗下10余家4S店仍保持着近70亿元的年营收规模。对话中，于政伟将这份成绩归功于业乔集团的“三大工程”建设，同时，这也是支撑集团26年发展的关键。“汽车经销商的本质是服务，说到底要靠人来落实服务。”于政伟表示，人力资源工程作为“基础工程”，在汽车行业转型期尤为关键。与其他企业不同，业乔集团的人才培养实行“双轨制”，技术线从学徒到首席技师需通过多项认证，管理线从基层到店长要完成全流程的业务服务实战。这种“能打仗、懂服务”的团队，对集团拓展新业务来说至关重要。
比重视人才更难得的是“超前半步”的战略眼光。多年前，当同行还在比拼展厅豪华程度时，业乔的投资人就决定要把信息化打造成企业的“脊梁”。如今看来，这个被称作“脊梁工程”的决策价值已显现，早些年搭建的客户数据库、业务管理系统，目前已成为“乔乔车”平台的“初始代码”。于政伟笑着说，“正是当年集团不断加大信息化投入，最终让这笔投资如今成为‘看得见的回报’。”
而真正让业乔集团站稳市场脚跟的，是将客户视为“生命工程”的运营逻辑。多年来，集团坚持“降低客户消费成本，提高客户消费体验”的经营理念，至今已积累近50万名保有客户。从产品选择到售后服务，每个环节都充分考虑客户需求，时间长了，客户也把“业乔”当成了朋友。于政伟表示，这些基盘客户不仅是4S店的回头客，更是“乔乔车”平台上线时，第一批愿意“尝鲜”的支持者。
布局乔乔车：把养车变成“点外卖”
随着汽车市场的不断变化，消费者的购车和用车需求也发生了较大改变。面对客户年轻化、线上化的趋势，业乔集团积极布局汽车后市场，于2022年推出“乔乔车”养车服务一站式平台。这是集团开启转型升级的新蓝海，也是未来业务发展的重心之一。
于政伟介绍，“乔乔车”是一个全生命周期的智能化养车服务平台，其核心理念与集团的经营理念一脉相承，旨在降低客户消费成本，提高客户消费体验，让养车变得简单、便捷、透明且专业。他对“易车志”说：“集团在域市场深耕数十年，看到了很多车主在养车时遇到的不少麻烦和痛点，比如找不到靠谱技师、养车费用不透明、排队等待时间长等。”为了切实解决这些用车、养车难题，“乔乔车”平台应运而生。这个平台打动人的一点是把养车变得像“点外卖”一样简单，同时，为用户提供了“看得见的服务”。于政伟介绍：“当你在办公室工作时，手机上能收到云摄像头传来的实时画面，技师换机油时有没有戴手套，用的是不是原厂滤芯，技师的操作都能看得一清二楚。”这种“透明感”服务戳中了车主最关注的体验需求点，过去在路边店修车怕被坑，在4S店怕被过度保养，现在在手机上操作，连配件溯源记录都能调出来。“乔乔车”平台不像单纯互联网平台只懂得做基础流量，而是带着业乔26年的线下经验积累而来。平台引入全国汽车销售商户及多元化优质服务商，通过线上下单、线下响应、服务上门、就近服务等形式，大幅节省用户的时间和精力。于政伟特别提到，打开“乔乔车”，客户不仅能约上门保养，查询附近的汽车加油站、充电站、甚至能叫代驾、找停车位、获取24小时道路救援服务等。通过分析50万名客户的用车数据，系统还能精准推送用车保养提醒，同时匹配客户从买车到用车的实际需求，这些功能的背后是业乔“脊梁工程”攒下的数字化能力。
行业变局下的战略选择：贴近用户
在汽车产业价值链重构的背景下，单纯依赖新车销售的商业模式难以为继。于政伟认为，今年汽车市场的核心关键词是“两级分化”，新能源加速发展，燃油车处于调整期，汽车经销商正在提速转型。在他看来，传统经销商的出路不在于跟“新能源硬拼”，而在于“把优势做透”。
于政伟进一步分析：“我们很早就意识到传统经销商行业必然会面临的新形势、新变化。所以在很多同行观望的时候，集团就开始深度布局：判断趋势、识别用户需求、找准自身定位。”正是基于这样的思考，集团在传统经销商业务的基础上，在汽车后市场布局了“乔乔车”平台。当然，集团的布局不止于此。据“易车志”了解，业乔还在保险领域已经形成从投保到理赔的服务闭环，还在汽车金融、二手车等领域完成了配套布局。不难看出，这些布局不再局限于“卖车”这一单一环节，而是围绕汽车本身，先服务好车背后的人，再延伸到车主的生活场景里。“当车主想到用车相关需求时，第一个想到的是业乔生态里的服务，这就是我们最终要达成的目标”。于政伟总结道。
随着新能源汽车市场份额的持续攀升，传统燃油车经销商也面临着前所未有的转型压力。他特别提到，业乔集团的做法是先稳固传统业务基本盘，并围绕“前方打仗，后院不能着火”的务实策略。一是对主业的坚守，在东北地区，燃油车仍占据重要地位，且传统经销模式仍有其不可替代的价值。另一方面，业乔集团通过精细化运营和客户深度服务，保持了传统业务的稳定性和盈利能力，为转型升级提供了必要的资金和时间缓冲。
从“卖车”到“车生活服务商”
于政伟在专访中多次强调，中国汽车市场早已进入存量竞争阶段，谁能贴近用户需求，谁就能赢得市场。因此，深度运营客户仍是汽车经销商的主要任务之一。
今后，业乔集团战略将继续聚焦三大核心竞争力。首当其冲的是客户深度运营能力。存量市场中，客户留存和长期价值挖掘远比单纯追求新车增量更为重要。此外，通过“乔乔车”平台，为车主提供的便捷服务，能有效增强客户黏性。其次是聚焦数字化转型能力，信息化已成为连接客户、优化运营、创新模式的基础设施。第三是生态协同能力。“业乔”不满足于单打独斗，而是通过与业界合作构建互利生态，进而实现多方价值共赢。
在汽车行业的“淘汰赛”中，总有人抱怨时代不公，但总有企业在搭建新的护城河。于政伟认为，未来汽车行业的竞争将是“生态对生态”的较量，单一4S店的时代已经过去，现在要比拼的是谁能为客户创造更完整的价值。当下，业乔集团正在构建的是以客户为中心，融合销售、售后服务场景的“车生活生态圈”。
更重要的是，尽管市场竞争激烈，但真正的转型不是否定过去，而是用创新让传统优势焕发新生。对业乔集团而言，26年积累的服务能力和客户资源，以及“乔乔车”的生态布局，这种开放、协同的发展理念，或许是汽车经销商突破当前困境、开创新局面的关键。尤其是在汽车行业变革的浪潮中，坚守初心，拥抱变化，才能在行业的更迭中伫立潮头。
来源：易车志
