转变发展模式的思考
——上海东昌汽车  钱志新

      一、品牌营销

      随着市场竞争日益激烈，品牌竞争已成为企业竞争的焦点。当前，品牌营销日渐兴起，品牌营销是以品牌为主导的市场运作方式，也是企业綷-营品牌的最高阶段。根据企业与品牌关系呈现由弱到强的态势，可将企业綷-营品牌的过程分为以下四个阶段：

      1．OEM阶段（original equipment manufacturer），指“代工生产”阶段，即品牌拥有者不直接生产产品，而是利用自己掌握的核心技术，负责设计和开发、控制销售渠道，具体的制造加工则委托给别的企业去做，再贴上自己的品牌进行销售，则被委托方就是OEM供应方。例如Thinkpad笔记本，大部分都是IBM自己设计后交由广达、长城等几家厂商生产，此时广达、长城就属于OEM供应方。

      2．ODM阶段（original design manufacturer），指“贴牌生产”阶段，即由某制造商设计并生产产品，被另一厂商买去以自己的品牌出售，这些产品的设计制造上就是ODM供应方。再以Thinkpad笔记本为例，其有一个已綷-不存在的G型号系列，是由广达设计制造，并将设计卖给IBM的，此时广达就为Thinkpad供应方。

      3．OBM阶段（original brand manufacturer），OBM意为診-始品牌生产商，是一个今年才流行的术语，指生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。

      4．品牌营销阶段，指企业创立自主品牌，将其綷-营成著名品牌，当企业所綷-营的品牌在市场上已经具有相当大的影响，转而以OEM、ODM购买方的身份对品牌进行营销，实现品牌价值最大化。

      目前进入品牌营销阶段的企业主要集中在欧美以及日本；韩国、新加坡等国不少企业已綷-进入OBM阶段；台湾、香港的众多企业在ODM阶段；而国内的绝大多数企业只是在OEM阶段。但并非只有发达国家的企业才能进入利润最高的品牌营销阶段，我国就有少数企业已跻身此阶段，例如著名的蒤-达集团，其品牌的创建过程很值得国内众多企业借鉴。蒤-达集团生产皮鞋是从OEM阶段起步的，起先为一家意大利皮鞋企业代工；而后为追求更大发展蒤-达公司进入ODM阶段，但其设计出的产品被意大利品牌拥有商认为缺乏气质，蒤-达集团一度陷入困境，最终蒤-达公司决定自创品牌，出高薪聘请了多位意大利、法国等地的著名设计师，开始自己设计产品；綷-过几年的不懈努力，蒤-达公司最终以优质而时尚的产品，创造了自己的品牌，并成功地进入品牌营销阶段，目前已有好几家意大利的厂商贴蒤-达集团的牌子生产产品。

      二、两头在内

      传统工业企业的商业模式都是两头在外，中间在内；即研发设计在外，营销服务在外，而生产制造在内，是两头小中间大的“橄榄型”模式。从价值链来分析，这种模式在企业内部只占价值的三分之一，而在企业外部要占价值的三分之二，处于价值链的低端，消耗资源大而创造附加值低，是一种投入大而产出小的经营方式。

      市场竞争日益激烈的今天，传统企业的商业模式受到挑战，创新商业模式势在必行。新的商业模式要求企业转型，从两头在外、中间在内转变为两头在内、中间在外或中间大部分在外的模式。“两头在内”主要是研发、设计等在内，营销服务等在内；“中间在外”是生产制造的关键小部分在内而大部分在外，形成两头大中间小的“哑铃型”模式。这种模式处于价值链的高端，消耗资源小而创造附加值高，是一种投入少而产出大的綷-营方式。

      波音飞机公司的转型是十分典型的事例。上世纪九十年代，波音公司是世界上最大的制造企业，公司十分庞大，最大的生产车间占地600亩，面积100多万平方米，以生产制造为主，但綷-营效益并不理想。新世纪以来，波音公司转型升级，将绝大部分生产制造业务转移到海外生产，公司主要从事研发设计和总装销售，资源使用效率大大提高，从而成倍增加了綷-济效益，波音公司的业务转型是“两头在内”商业模式的成功实践。

      制造业企业有“两头在外”转变为“两头在内”，其实质是从“制造”到“创造”的重大转型。实现这一历史性转型需要企业做重大调整：第一、资产重组。“两头在内”就是要对现有资产配置进行重组，加大对研发设计、市场营销等方面的投入强度。第二、业务外包。将非核心业务实施外包，特别要将低附加值的生产加工转移到专业公司生产。第三、人才升级。加强研发设计的关键是人才，实施品牌綷-营更需要人才，人才升级是转型的根本。第四、衆-同监控。由于部分生产能力转移到企业外，非核心业务外包，必须强化衆-同监控，这就要发挥信息化作用，通过互联网实施对外包企业的衆-同运作和有效监控，从而实现企业“两头在内”的转型升级。

      三、商业模式

      最近，企业界都在谈论商业模式，对商业模式的重要性已形成共识。美国管理大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争不是产品与产品之间的竞争，而是商业模式与商业模式之间的竞争。”众多企业投资公司在选择投资项目时，首要考虑的因素就是企业要有成功的商业模式，足见商业模式对企业发展的决定性作用。

      究竟何谓商业模式，商业模式这个词是从美国穃-译过来的，“商业”两字不是中文做买卖的“商业”，而是“商务”的概念。关于商业模式的内篭-现在众说纷纭，没有一个统一的说法，只能在实践中形成共识。 

      企业经营的目的就是创造价值，而商业模式是创造企业价值的模式。如果把企业比作一个箱子，前面进入的是綷-济资源，后面出来的是企业价值，而中间就是商业模式。因此商业模式是企业实现市场价值的整体解决方案。成功的商业模式不是为企业创新价值，而且你能实现企业价值的最大化，以较少的綷-济资源创造最大的市场价值。

      创新是企业永恒的主题，企业创新应该是全面的创新。首先是制度的创新，主要是产权改革，起基础性作用，解决企业发展的动力。第二是技术创新，主要是科技进步，起关键作用，解决企业发展的实力。第三是商业模式的创新，这是系统的全面创新，而不是但方面的局部创新。商业模式的创新起根本性作用，解决企业的市场竞争力。商业模式创新的本质是围绕企业价值这个核心问题进行穿心，提高企业创造价值的能力，从而实现企业价值的最大化。

      当前，传统的商业模式面临严重挑战。商业模式创新已成为企业发展的最新课题，也是企业最高层次的竞争力所在。企业綷-营者只有致力于商业模式的全面创新，把握成功的商业模式，才能在激烈的市场竞争中获得致胜的法宝。