——访上海汇景汽车用品有限公司总经理冯彬

 

      上海汇景汽车用品有限公司是2007年9月才正式成立的一家新公司，按照冯总的话说，“在汽车养护用品行业里还是一个婴儿”。但若了解汇景所代理的产品，以冯彬为代表的汇景人对事业的专注与执着，不难管窥其由“婴儿”成为行业“巨人”的潜力。

上海汇景代理的是德国CTP公司的“BLUE CHEM（蓝海豚）”系列养护用品。CTP公司在德国的市场占有率大约是22%—25%，拥有17000多家4S店、修理厂和单位客户。蓝海豚系列产品具有德国技术监督局（TÜV）颁发的、不同于一般企业的产品有效性认证。根据国内推广过程中的客户反映，产品效果满意度相当不错。

 

      养护品≠保健品

      众所周知，中国到目前为止没有自己的养护产品标准。其实，很多发达国家也没有这样的标准，所谓的标准是使用了多个法律或者标准的交集，比如生产过程中的环保法律规定，产品对环境的无毒无害性，汽车尾气排放标准等等。但是并没有单独的一个法律或者标准来要求某种产品应该达到什么标准，比如，节油类产品到底节约多少油才能被称为“节油产品”，发动机内部清洗类产品能洗到多干净才算有效，清洗过程允许的最大磨损量是多少。

      可以说，作为经销商或者4S店，基本上无法判定某个品牌的产品到底合不合格，对产品的好坏进行判断，更多的是看产品的宣传册漂亮不漂亮，公司是不是在高档写字楼里面，车主使用了以后有没有事故发生，有没有客户投诉……冯彬接触过很多4S店的服务经理，中间的一些人把汽车深化养护用品当作“汽车吃的保健品”来看，吃不好也吃不死。“我完全能够理解他们对深化养护用品的这种认识，所以当我通过各种试验和数据来证明蓝海豚产品的效果和质量的时候，他们总会经历一个怀疑——好奇——吃惊的情绪转变过程。”这常使冯彬觉得有些“得意”，也使其更加确信——代理德国蓝海豚品牌的决定是正确的。然而冯总的“得意”往往很快就会被打破，“对方接下来告诉我的话往往是：‘东西真不错，价格也合理，不过我们不想换供应商。’”

      原因何在？

 

      当前的汽车养护市场

      汽车养护行业入门门槛低，除了进入中国10多年，靠着坚持和努力树立起来的几个行业内知名品牌以外，大大小小的品牌犹如过江之鲫，市场混乱到了极致。大品牌一年能做1—2个亿的销量，小品牌靠10多个4S店一样获得潇洒。可以说这个行业根本没有领军品牌，还属于群雄并起的战国时代。

      “因为乱，战国时代达到了中国文化、思想、学术多样性的历史最高峰；但是，同样因为乱，今天的汽车养护市场却把品牌推广和营销方法做到了‘最简单化’。” 冯彬略带苦笑地说。

      冯彬所说的这种“简单化”，实际上指的是两个词——“关系”、“行贿”。当前有相当一部分民营的汽车营销集团和4S店，投资方不是做汽车行业出身，对如何经营自己的4S店业务一知半解，由此他们更多地是倚重于请来的职业经理人。冯彬说“我坚信，4S店的职业经理人中不乏杰出人士，但和其他行业一样存在一小撮害群之马，尤其是在缺乏监督的环境下。” 冯彬碰到过很多在其看来很可笑，但是在4S店老板看来会很悲哀的索贿行为。曾经有一个职业经理人没有兴趣听他介绍产品品质及如何提高养护服务的水平和收入，单刀直入地问：“你能不能把给我的报价提高一些？”如果按照他的意愿制定最终销售价格的话，他拿到的回扣将比4S店获得的利润都高。对于“久经沙场”的销售人员来说，对方如此直白地表达其意愿，说明做成该业务已经是“八九不离十”。冯彬没有答应他。“这个事例并不代表我崇高，而是我觉得这样做早晚有一天会被他的老板发现，那我将永远失去这个可能的客户。” 冯彬说得平和、真诚，切中要害。

      同行们在一起经常会互相展示一下自己的得意之作；同行们经常会告诉我搞定了某个集团，说出一个高的离谱的打点数字和高的离谱的进店价格。冯彬说，“说实话，我也经历过了一个心理转变的过程，从头几次的惊叹，慢慢变成不齿，到后来变成了怀疑，对我靠质量和提升业绩为核心的经营思路产生了怀疑。”

      “很幸运，我碰到了几个我事业中的知己。”冯彬找到了一些眼光长远、了解市场、在汽车4S店经营理念上与其有很多唱和之处的汽车经销商老板，在顶住了诸多压力后开始了与上海汇景的合作。有一位老总，为了顺利整合养护用品采购，甚至对他的集团的高层和中层说了“谎”，说蓝海豚品牌在当地的代理商就是他们集团，而实际情况是，那时上海汇景还没有授权区域代理商的考虑。查看该企业今年五月份的养护服务收入，与去年同期相比增长超过一倍。还有一家4S店的老总，以前曾经和很多品牌搞过看似先进但不切合实际的合作模式，比如代销、驻店推荐、养护承包等等，都不成功。他的店的养护收入在和我们合作以前从来没有超过1万元/月。而到今年4月底，其当月养护收入超过了8万元。以上两个成功的例子，固然与其更加重视养护服务有关，但上海汇景所提供的产品和更重要的—产品背后的服务支撑，无疑是决定性的因素。

      “对于我的这些知音，我无以为报，只能尽力实现我对他们的承诺，” 冯彬说。

 

      养护服务提升之道

      “如何使养护服务收入提升的同时不影响客户满意度，使公司赢利能力提升的同时也能提高工作人员的收入？”是如何提高养护服务收入的核心问题。

      能否可持续的提升养护服务收入，冯彬认为主要取决于这样几个方面：

      一、决策者的重视程度和决策执行力。这里所说的重视，并不是说有没有开展养护服务的理念，而是确定了方案和指标以后有没有当回事。

      二、合理的激励和考核方案。奖励过低，店内人员没有积极性；奖励过高，店内人员容易强制推销，影响客户满意度。考核不仅仅针对最低销售量，也要和客户投诉率挂钩。

      三、店内人员的话术。话术到位，即使是卖无效产品也能够产生一定的销量，就是所谓的卖车的保健品。

      四、产品品质。产品使用的效果体验可以促使车主的二次和多次消费，为长期稳定提高养护业绩奠定基础。

      上面4点实际上吻合了养护服务提升的4个阶段。想卖—愿意卖—会卖—能可持续的卖。

      托尔斯泰说：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。“养护业绩做得好的店总是相似的，做的较差的店各有各的原因”。冯彬说。每个店的情况都不同，因此汇景从德国人那里引进了一套养护服务系统调查诊断系统，利用这套工具来找出每个店养护服务中存在的问题和业绩提升的前景。相对于凭经验诊断，该系统无疑更加具有说服力。然而，在参与招标的时候，汇景的这套系统并非都能如愿发挥作用。其中最常见的原因是，对方所提供的只有几个数据，比如店的数量、每月返场台次和环比养护收入等，然后就要竞标方承诺中标后帮助他们提升到什么水平。冯彬总是很坦白地告诉对方，数据太少，汇景的诊断系统一共有280多个问题点，采集上百个数据，经凭三个数据无法做出比较准确的判断。“我可以胡乱承诺一个，但那是不专业、不负责任。当然我理解招标单位，他们要应付很多的应标人，因为不了解情况，所以往往没有时间采集这些必不可少的数据。”冯彬很中肯地说道。

 

      很多汽车经销商日子不好过，大家都在找办法。从某种程度上来说，整合养护产品采购和服务能带来的直接利润，与动辄上亿的主营业务年营业额相比只是很小的一块，但是冯彬断言：管理能力出众，具有真正团队精神的4S店一定能做好养护服务；反过来说，养护服务做得不好的4S店，精品、装潢、甚至是本身的维修主业也一定做不好。养护服务的业绩其实是4S店综合能力的一个反映点，有小中见大的意义。

      在采访的最后，冯彬高屋建瓴地总结道：“4S店‘其兴也勃’的时代过去了，只有学会精耕细作，才能避免‘其亡也忽’”。此言确矣！